“En la empresa familiar el sueño de un padre no debe ser la condena de un hijo” – menorca al día
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“En la empresa familiar el sueño de un padre no debe ser la condena de un hijo”

Entrevista a Carmen Molano, consultora independiente experta en procesos de coaching aplicados a la empresa

Molano es dueña de una amplia formación en Coaching y Economía se ha especializado en liderazgo y cambio personal.
Molano es dueña de una amplia formación en Coaching y Economía se ha especializado en liderazgo y cambio personal.

Carmen Molano es consultora independiente experta en procesos de coaching aplicados a la empresa. Dueña de una amplia formación en Coaching y Economía se ha especializado en liderazgo y cambio personal. Al respecto impartirá una conferencia en Palma titulada “La figura del líder en la empresa familiar en un entorno volátil”. Será el próximo martes 25 de septiembre a las 19 horas en la sede de la Cámara de Comercio de Mallorca en Palma. El acto ha sido organizado por ABEF (Asociación Balear de la Empresa Familiar). Molano ha hablado para los lectores de mallorcadiario.com en una entrevista en la que trata la complejidad de las relaciones familiares dentro de la empresa.

 

¿Se puede ser líder a la fuerza, sin convencimiento?

Ser líder es una elección. Para ser un buen líder lo primero es elegir ser líder. El liderazgo es influir en los demás, que la gente te siga libremente, no es autoritarismo. Para que te sigan tienen que ver entusiasmo, pasión, ilusión, que uno cree en sí mismo y en el proyecto. ¿Cómo te van a seguir libremente si uno es cautivo de un proyecto?

En las estructuras empresariales basadas en familias, el parentesco tiende a diluir los cargos que cada uno ocupa. ¿Es difícil ser un líder cuando compartes empresa con la familia?

No es un tema de que sea difícil o no. Como le decía, es algo que debemos elegir. En las empresas familiares se encuentra el papel del fundador de la empresa que ejerce ese liderazgo. Lo que suele suceder es que la gente no está formada en liderazgo. Se forman técnicamente en ingeniería, en finanzas… Yo misma, cuanto estudié no había una asignatura de liderazgo. En la empresa familiar el referente de liderazgo es el fundador, lo que han visto en casa, los profesores de la escuela, de la universidad y el primer jefe que tuvieron. Se piensa que uno sabe ser jefe porque ha aprendido de esa autoridad que ha conocido a lo largo de la vida, desde la infancia hasta la edad adulta. Ese es uno de los problemas de la empresa familiar y también de las otras empresas. Cuando uno no sabe hacerlo es difícil. A veces se recurre a un liderazgo patricarcal que pasa por ser el pater. Por ejemplo: uno trabaja con su hermano y lo trata como en casa, le puede regañar o hablarle mal o a gritos delante de otros… Eso no es así, si estuviera en un comité de empresa no le hablaría así a otro miembro. En la empresa familiar también hay que ser profesional.

El liderazgo es influir en los demás, que la gente te siga libremente, no es autoritarismo

Uno de los problemas de las empresas familiares es el relevo generacional. El liderazgo de la figura paterna o materna fundadora no siempre se hereda. Uno hereda y se supone que es el jefe, pero no hay un proceso de mentoring, de cómo el fundador además de líder es mentor de aquel que vaya a sucederle.

Prevalece el vínculo de sangre. La confianza y la cercanía que se da en las empresas familiares hacen que a veces las dificultades de la casa se llevan a la empresa. Se dice “es mi hijo, tengo que ser más blando”. Y el heredero dice “mi padre era autoritario, yo no quiero ser así”. Se pierde ese mentoring y tampoco se le lleva a un lugar externo para que se forme. Una de las cosas en las que siempre insisto es que las personas que están en una empresa familiar deberían formarse en liderazgo en un ambiente externo.

En la empresa externa se da como normal el que se forme a los empleados y que lleven a cabo un proceso de coaching. ¿Se entiende en el ámbito de la empresa familiar el valor de un proceso de coaching o aún suena a cosa marciana?

Claro, es que aún se piensa aquello de “mi heredero debe ser como yo”. Pues no, ese es un concepto de los años 70 y 80 hoy superado. Eso ahora no funciona porque han cambiado las circunstancias, las relaciones laborales…. No se puede imitar ese tipo de liderazgo porque todo ha evolucionado. Se puede aprender el liderazgo en escuelas de negocios, en un proceso de coaching, mediante cursos específicos… Lo que he visto mucho en las empresas es que se repite ese modelo antiguo. Vivimos en un entorno VUCA (Nota: acrónimo del inglés Volatility (V), Uncertatinty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A); en español: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) que no tiene nada que ver con el de los años 70 y 80.

La confianza y la cercanía hacen que a veces las dificultades de la casa se llevan a la empresa

Diversos estudios comparan las empresas familiares estadounidenses y europeas. En los Estados Unidos son empresas más dinámicas, incluso pueden cambiar de sector. ¿Nos encontramos con una resistencia al cambio?

Empresas que en el siglo anterior contaban con 125 años de historia ahora tienen sólo 15 años. Hay que gestionar el cambio, se trata de evolucionar. Lo que está sucediendo con Internet y las nuevas tecnologías es que el mundo ha cambiado. Antes se iba a velocidad de crucero y ahora es un fórmula uno. Todo va tan rápido que muchas cosas han caducado. Mire una red social como Twitter: lo que no se lee hoy, mañana ya no vale, ha caducado. Es intrínseco y natural en el ser humano la resistencia al cambio porque nos saca de lo confortable, de lo que creemos controlar. Creemos que es una zona segura y que controlamos cuando nunca se puede controlar todo. En Baleares hay una cierta resistencia porque parece que vivimos aparentemente aislados del mundo y el turismo funciona. Pero, mire, los mismos hoteleros te dicen cómo les afecta lo que sucede en el sur del Mediterráneo o nuevas tendencias como Airbnb. La economía es más colaborativa, más volátil. Hace sólo dos años una hotelera me decía: “nunca he visto a tanta gente con maletas por Palma”.

En ese entorno “volátil”, ¿qué es más importante crecer o dimensionarse?

Eso depende del objetivo de la organización. Por lo que yo escucho a los propietarios de las empresas familiares, normalmente tienen como objetivo el trascender. Su idea es “yo monto esto para que mis hijos y mis nietos sigan en ello”. Ese suele ser su anhelo. Con ese objetivo de perdurar en el tiempo debe analizarse qué hará que ello sea posible, si el crecimiento o la dimensión. La clave es la misión y la visión de la empresa.

¿Qué sucede cuando el relevo generacional no conecta con la empresa? ¿Hay que saber dar un paso atrás y buscar directivos externos a la empresa familiar?

O a lo mejor hay que vender la empresa y no fastidiarla. Hace unos días estuve en una empresa en lo que esto pasa. Los hijos no tienen la pasión del fundador. Aflora una vez más el vínculo de sangre: “¿cómo voy a decirle a mi padre que no quiero lo que era su proyecto de vida?”. Es entonces cuando hay que hacer un análisis profundo y plantearse si uno está dispuesto y disponible para ser fiel al clan. Hay que ser muy valiente para hacerse esa pregunta. Lo primero es ser sincero, lo que para un padre fue un sueño no puede ser una condena para su hijo. Se debe reflexionar y buscar alternativas. Una de ellas puede pasar por buscar directivos externos y vivir del rendimiento de la empresa o venderla. Y por supuesto, también se pueden coger las riendas.

No se puede jugar con las cartas de hoy la partida de ayer

En los años más duros de la crisis muchas empresas se vieron atrapadas en un bucle: tenían pérdidas pero no podían cerrar la empresa porque no tenían dinero para ello, seguían abiertas y generaban más pérdidas. ¿Hay que saber plantarse?

Hay que saber decir no, es uno de los principios del liderazgo. En la película, y en la vida, de Nelson Mandela, Invictus (Clint Eastwood, 2009), hay un momento en el que Mandela habla de la nación arcoíris, la unión de blancos y negros en Sudáfrica. Él se opuso a las federaciones deportivas que querían eliminar a los Springboks, la selección nacional de rugby, porque eran todos blancos. Mandela se plantó, fue atacado y criticado por decir no. Fue un momento clave, se le cuestionó como líder, y el tomó una decisión consecuente con esa nación arcoíris de la que hablaba. El líder debe tomar decisiones arriesgadas que no van a gustar, pero que van en línea con el beneficio del conjunto, en este caso, de la empresa familiar. Si, como hemos dicho, el objetivo es perdurar, superar la crisis, deberemos pensar en que tal vez hay que redimensionar y dónde antes había cien tiene que haber veinte. Ya volveremos a ser cien.

¿Cómo se sobrepone el líder al fracaso?

Viendo el fracaso como una oportunidad de aprendizaje. Lamentablemente aquí, en España, tenemos vinculada una emoción de culpa y decepción al fracaso. En los países anglosajones el fracaso no tiene esa percepción tan destructiva. Con la información que uno tenía en un momento determinado tomó las decisiones que creía acertadas, las mejores que podía tomar. Cuando uno cuenta con nueva información al pasar el tiempo puede ver que aquellas decisiones no fueran las mejores. Pero no se puede jugar con las cartas de hoy la partida de ayer. Sin embargo, en España nos flagelamos. Hoy, con un nuevo aprendizaje se pueden tomar mejores decisiones. Así es cómo debe interpretarse un fracaso. Los mejores empresarios te dirán que han pasado por muchos fracasos hasta llegar a dónde están.


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